Les bulldozers parlent et agissent de façon autoritaire. Ils tyrannisent les gens, sont inflexibles et écrasent tout ce qui se met en travers de leur parcours professionnel. En réalité, ils cherchent à écraser les gens, faire peu de cas de ces derniers si cela leur permet de résoudre un problème professionnel ou d'obtenir ce qu'ils veulent.
En outre, ils ont tendance à voir toutes les transactions d'un point de vue gagnant-perdant. Dans leurs esprits, toutes les situations de travail sont, par définition, antagonistes. Leur but? Obtenir la plus grande part du gâteau, voire tout le gâteau. Cela est vrai, peu importe qu'ils traitent avec des concurrents du marché, des clients et fournisseurs ou même des collègues et leurs propres responsables. Les bulldozers donnent une mauvaise réputation à la « politique administrative ».
Ces individus n'écoutent pas ce que les autres personnes ont à dire. Leur comportement agressif et implacable les empêche d'assimiler l'information qui les entoure. Il n'est donc pas surprenant qu'ils aient des difficultés à gérer des projets, à diriger des équipes ou à diriger une organisation. La manœuvre consistant à faire deux pas en avant/un pas sur le côté/trois pas en arrière, qui est souvent requise chez les meilleurs dirigeants, est au-delà de la capacité des individus de type bulldozer.
Les bulldozers ont en définitive un vrai problème pour voir les choses du point de vue de ce qui est bien pour leur groupe. Par exemple, s'il s'agit de partager une commission au groupe ou de remettre l'intégralité de la récompense au bulldozer, il est hors de question pour le bulldozer d'en partager une miette.
Même s'ils pensent être une force irrésistible, les bulldozers tombent inévitablement sur un véritable objet immobile, quelque chose sur laquelle ils ne peuvent pas rouler ou foncer. Et comme ils n'ont jamais appris à contourner une résistance, mais seulement à l'écraser ou à foncer dessus, ils subiront une défaite retentissante. Au pire des cas, l'ensemble de la carrière d'un bulldozer peut être anéanti.
Les bulldozers n'expriment pas forcément ce type de comportement de manière apparente et physique. Par exemple, Alexis faisait preuve d'un comportement très agréable. Cependant, lorsqu'elle voulait quelque chose d'un collègue ou de quelqu'un d'un autre service, elle arrivait sans prévenir en disant ce dont elle avait besoin et pourquoi, et ajoutait que son supérieur avait mentionné qu'il s'agissait d'un projet hautement prioritaire. Ensuite, elle leur disait à quel moment elle voulait que le travail soit effectué.
Pas de batte de baseball ni de pistolets aux crosses en ivoire ici, mais Alexis donnaient toujours aux gens cette sensation d'intimidation. Plus précisément, Alexis a complètement bouleversé le programme du jour de ses collègues.
Alexis faisait peu de cas des gens. Elle ne portait pourtant pas de godasses, mais des pantoufles en daim. Avec ses faux airs de pas légers, elle écrasait les gens, car elle ne pensait à personne, sauf à elle-même. Ses victimes ont éprouvé du ressentiment et se sont plaintes (par l'intermédiaire de leur responsable) auprès du responsable d'Alexis. Son style autoritaire l'a finalement freinée au sein de l'organisation.
Avoir un ou plusieurs « talons d'Achille » ne signifie pas échouer à coup sûr, pourvu que vous fassiez ce qui s'impose. Vous pouvez changer; prendre conscience d'un problème est la première étape pour le régler.
Si vous pensez que ce talon d'Achille vous décrit bien, prenez du temps pour réfléchir et découvrir qui vous êtes et ce qui fait que vous êtes ainsi. Essayez d'identifier votre « étude de cas », une image spécifique ou une expérience qui illustre l'essence même de votre situation et servez-vous de ceci pour initier votre réflexion. Ceci peut sembler intimidant ou être une perte de temps; les professionnels occupés préfèrent la plupart du temps passer à l'action plutôt que réfléchir (plus particulièrement s'il s'agit d'eux-mêmes). Ne tombez pas dans ce piège : l'action et la réflexion sont toutes deux essentielles.
N'oubliez pas qu'un « défaut » de personnalité qui est fatal dans une organisation ou un poste peut ne pas l'être dans un autre. Mais avant de changer d'emploi, essayez de vous assurer que votre mécontentement provient véritablement d'un problème de « compatibilité » entre vous et votre entreprise ou votre poste. Si vous devez véritablement changer quelques-uns de vos comportements et attitudes, évitez de passer d'une organisation ou d'un poste à l'autre, car les mêmes problèmes se présenteraient à vous.
Si vous essayez de changer votre comportement et pensez avoir besoin d'aide, cherchez l'assistance d'un mentor, d'un coach, d'un confident ou d'un thérapeute. En fait, celui-ci vous aidera à discuter de la question, à examiner votre comportement, et vous conseillera.
Peu importe ce que vous décidez, prendre le temps de s'engager dans ce processus en vaudra la peine. Les récompenses en termes de carrière seront importantes si vous êtes en mesure de transformer vos faiblesses.